Un cabinet britannique spécialisé dans le déploiement d’ERP affronte quatre concurrents très présents et des cycles d’achat qui se comptent en trimestres. Son directeur des revenus devait répondre à la question que l’équipe dirigeante posait chaque lundi : où en sommes-nous et qu’est-ce qui a changé ?
Y répondre prenait une matinée. Quatre tableaux de bord pour les chiffres de performance, un examen manuel des sites concurrents et de leurs notes de version, un tour des propos des acheteurs dans les communautés et lors des appels commerciaux, puis la rédaction. Aucune de ces tâches n’était stratégique, mais toutes étaient nécessaires. La veille concurrentielle, en particulier, n’avait ni responsable ni système. Elle vivait dans des onglets de navigateur et dans la mémoire d’une personne ; pour la tenir à jour, il fallait y revenir au fil de la semaine, et pas seulement le lundi.
Résultat
5 hrsRécupérées chaque semaine
Veille concurrentielle
Citation
“Le compte rendu du lundi me prenait toute la matinée, puis sa mise à jour grignotait chaque journée suivante. Maintenant, je le lis.”
Nous avons confié les mêmes questions à Point11 : part de marque et taux de victoire sur chaque moteur de réponse, suivis en continu au lieu d’être consultés à la demande ; comparaison directe avec les quatre concurrents au gré de leurs évolutions ; raisons des gains et des pertes tirées des propos réels des acheteurs, plutôt que des souvenirs de l’équipe. Le compte rendu a cessé d’être assemblé pour être simplement lu. La préparation du lundi est passée d’une matinée à une vingtaine de minutes, et les vérifications intermédiaires ont entièrement disparu. Le dirigeant a ainsi récupéré 5 heures par semaine pour ce qui devait être son travail : la stratégie. Le temps gagné est la moitié la plus facile à mesurer et la moins intéressante : un système qui observe chaque jour remarque ce qu’un examen hebdomadaire ne voit pas.