Una consultora británica especializada en implantación de ERP compite con cuatro rivales muy visibles y un ciclo de compra medido en trimestres. Su director de ingresos era responsable de responder cada lunes a la pregunta del equipo ejecutivo: dónde estamos y qué ha cambiado.
Responder llevaba una mañana. Cuatro paneles para las cifras de rendimiento, una revisión manual de sitios y notas de versión de competidores, un repaso de lo que decían los compradores en comunidades y llamadas comerciales y, después, la redacción. Nada de eso era estratégico y todo era necesario. La visión competitiva, en particular, no tenía responsable ni sistema. Vivía en pestañas del navegador y en la memoria de una persona, así que mantenerla actualizada exigía revisarla durante la semana, no solo el lunes.
Resultado
5 hrsRecuperadas cada semana
Informe competitivo
Cita
“El informe del lunes antes me llevaba toda la mañana, y mantenerlo fiel a la realidad me quitaba ratos cada día después. Ahora lo leo.”
Dirigimos Point11 a las mismas preguntas: cuota de marca y tasa de éxito en todos los motores de respuesta, seguidas continuamente en lugar de consultadas a demanda; comparación directa con los cuatro competidores mientras cambiaban; y motivos de victoria y derrota basados en lo que los compradores realmente decían, no en lo que el equipo recordaba haber oído. El informe dejó de elaborarse y empezó a leerse. La preparación del lunes pasó de una mañana a unos veinte minutos y las comprobaciones intermedias desaparecieron, devolviendo 5 horas a la semana al ejecutivo cuyo trabajo debía ser la estrategia. Las horas son la parte fácil de medir y la menos interesante: un sistema que observa cada día detecta cosas que un repaso semanal no ve.